Sonntag, 17. Juni 2018

HANSEPERSONALITY Christian Pfromm: Digitalisierung ist Chefsache!

HAMBIRG DIGITAL INTERVIEW

Deutschlands Metropolen stehen im Wettbewerb: Modernste Forschung mit den klügsten Köpfen, starke Wirtschaft und erstklassige Infrastruktur, attraktive Jobs und gute Lebensbedingungen. Startups gehen nach Berlin, Tech-Companies nach München. Hamburg muss Tempo machen. Die Bahn schließt die Wirtschaftsmetropole noch schneller an die Hauptstadt an. Der Druck auf die Freie und Hansestadt wächst, die Digitalisierung wartet nicht.


Hamburgs Chief Digital Officer Christian Pfromm
Foto: Senatskanzlei Hamburg

Der Senat hat mit "Digitaler Stadt", "Digital First", intelligentem Verkehr und einem Chief Digital Officer Weichen gestellt. Jetzt kommt's drauf an: Wacht Helmut Schmidts "schöne Schlafende" endlich auf - oder "verpennt" sie es, wie es der Berliner sagt? Hamburgs Chief Digital Officer Christian Pfromm steht exklusiv Rede und Antwort, was auf der Brücke und im Maschinenraum der Digitalen und Hansestadt geplant ist. Ein Hamburg Digital Interview:

HAMBURG DIGITAL SERVICES:


Digital First-Plattform, Service-Konto und neue Dienste:

Staatsrat Dr. Christoph Krupp hat für den Herbst die "Digital First"-Plattform als Ablösung für das bisherig Behördenportal "Hamburg Gateway" angekündigt. 18,6 Mio. € hat die Bürgerschaft 2018 dafür bereitgestellt. Jeder Hamburger soll seine Behördengänge in Zukunft mit einem "Service-Konto" online erledigen können. Wie funktioniert die Plattform und was dürfen die Hamburger an neuen Möglichkeiten erwarten?

Über die neue Plattform "Digital First" werden die Hamburgerinnen und Hamburger neue und alte Online-Services der Stadt erreichen können. Als neue Services erarbeiten wir beispielsweise gerade die „Asbestmeldung“, die von Unternehmen bei Bauvorhaben abgegeben werden muss, falls eine Asbestbelastung vorliegt. Für Bürgerinnen und Bürger gibt es den Anwohnerparkausweis als neuen Online-Service. Und wir haben für dieses Jahr noch andere Angebote in der Pipeline, zum Beispiel die Themen Wohnraumschutz, Bewilligung von Sonn- und Feiertagsarbeit oder die Trassengenehmigung, die unter anderem für den Breitbandausbau relevant ist. 

Von der neuen Plattform-Technik selbst „sieht“ der Nutzer zunächst mal relativ wenig. Zwar überarbeiten wir auch die Nutzeroberflächen, vor allem aber erneuern wir auf der Plattform Funktionalitäten, über die sich Bürgerinnen und Bürger auch heute schon mit einer einmaligen Registrierung für das Service-Konto anmelden, den passenden Online-Service finden und wir den Datenverkehr zwischen den Online-Services und den jeweiligen städtischen Fachverfahren organisieren können. 


Wenn wir noch einen Stock tiefer im Maschinenraum hinabsteigen, geht es darum, dass wir mit der Plattform einen wichtigen Schritt in Richtung modularer IT gehen. Wenn ein Zahnrad hakt, müssen wir nicht gleich den ganzen Motor austauschen. Und bestimmte Funktionalitäten, wie zum Beispiel die Bezahlfunktion, werden einmal programmiert und vielfach wiederverwendet. So sparen wir Ressourcen und können Teilbereiche leichter modernisieren. Das kann uns auch bei der Umsetzung des OZG helfen. 


Kooperation mit Schleswig-Holstein und neue Dienste:

Peter Tschentscher und Schleswig-Holsteins Ministerpräsident Daniel Günther haben Ende Mai d. J. eine weitergehende Kooperation bei Digitalthemen verabredet. Im Mittelpunkt: Die Zusammenarbeit bei länderüberschreitenden Projekten. Hier werden u. a. die Themen Bildung, Daten und IT-Plattformen adressiert. Butter bei die Fische: Was soll künftig zusammen gemacht werden?

Schleswig-Holstein und Hamburg haben mit Dataport denselben IT-Dienstleister und arbeiten beim Service-Konto schon lange zusammen. Also haben wir uns verabredet, das „Interoperable Servicekonto für Norddeutschland“ weiterzuentwickeln. Darüber sollen Online-Services – also Verwaltungsdienstleistungen, die Sie übers Internet erreichen – gut zugänglich und leicht auffindbar sein. Egal, ob der für Sie relevante Service von Hamburg oder Schleswig-Holstein angeboten wird.

Außerdem müssen Online-Services so gestaltet sein, dass sie für Bürgerinnen und Bürger sowie Unternehmen intuitiv nutzbar sind. Daher werden wir in einer Entwicklungspartnerschaft die Nutzerperspektive ins Zentrum rücken und moderne technologische und methodische Ansätze wie zum Beispiel „Design Thinking“ anwenden. Schließlich erweitern wir den Zugang zum telefonischen Hamburg-Service um einen weiteren Kanal. In Hamburg projektieren wir hierzu in den kommenden zwei Jahren einen textbasierten Chatbot. Auch die hieraus gewonnen Erkenntnisse werden wir mit Schleswig Holstein in einer Kooperation teilen und vertiefen. 

Richtig verstandene Digitalisierung umfasst außerdem stets Prozessoptimierungen. Eine wichtige Grundlage im Baubereich bilden hierbei die Standards "XPlanung" und "XBau". Mit ihnen ist der Grundstein für die Etablierung digitaler Prozessketten im Bau- und Planungsbereich gelegt. Dies wollen wir nutzen und bis spätestens Ende 2018 eine Kooperationsvereinbarung abschließen und konkrete Schritte vereinbaren, die darauf abzielen, eine gemeinsame Planungsplattform zu entwickeln, Daten entsprechend auszutauschen und damit den Planungsprozess zu verbessern. Das erleichtert länderübergreifende Beteiligungsverfahren, bei denen regelmäßig die Einbeziehung der jeweils angrenzenden Gemeinden notwendig ist.

Schließlich werden wir bei der digitalen Bildung mit Blick auf eine eLearning Plattform zusammenarbeiten und entwickeln die Schulverwaltungssoftware weiter. Und im Bereich Beihilfe haben wir ganz unabhängig von der gemeinsamen Kabinettssitzung eine enge Kooperation vereinbart. 


Onlinezugangsverbesserungsgesetz und die Umsetzung:

Das Onlinezugangsverbesserungsgesetz (OZG) verpflichtet Sie, in 5 Jahren alle relevanten Bürgerservices auf kommunaler, Landes- und Bundesebene online bereitzustellen. Hand aufs Herz: Wie ist Hamburgs IT- & Digitalstrategie aufgestellt, 2022 nicht die "rote Laterne" der Republik zu tragen? Wie kann diese Mammutaufgabe gepackt werden?


Die Umsetzung des OZG ist eine Aufgabe, die alle Länder und auch den Bund vor erhebliche Herausforderungen stellt. Wenn wir das nicht umsetzungsorientiert, stringent und gemeinsam angehen, hält am Ende ganz Deutschland die rote Laterne in der Hand. Nicht nur ein einzelnes Land. 

Was sehr gut ist: Durch das Online-Zugangsgesetz wird das Thema der Nutzung von Online-Diensten ganzheitlich angegangen. Stichworte sind hier der Portalverbund mit "Online-Gateway" oder die bereits genannten interoperablen Servicekonten und zugehörigen Digitalisierungsprogramme.

Wenn wir auf Hamburg schauen wollen, sehe ich uns mit dem bestehenden Portal für Online-Dienste gut gerüstet. Außerdem wird dies von "Digital First" wie beschrieben modernisiert. "Digital First" hilft uns auch, vom Nutzer aus konzipierte Online-Services zu entwickeln. Und Dienste wie die Asbestmeldung könnten aufgrund ihres bundeseinheitlichen Charakters sogar von anderen Ländern übernommen werden. 

Den kooperativen Ansatz unterstützen wir, in dem Hamburg auf Bundesebene bei der Entwicklung des "Online-Gateways" mitarbeitet. 

HAMBURG DIGITAL VERWALTUNG:


Digitale Zuständigkeiten in der Hamburger Verwaltung:

Mit Ihnen gibt es 5 CDOs in der Verwaltung, neben der Senatskanzlei auch in der Wirtschafts- und in der Wissenschaftsbehörde, der Bildungsbehörde sowie gemeinsamen in der Stadtentwicklungs- und Umweltbehörde. Macht es Sinn, dass jede Verwaltung ihren eigenen CDO hat? Birgt dies nicht die Gefahr, das jedes Haus Digitalisierung auf eigene Faust unternimmt?

Wir haben uns in Hamburg entschieden, bei Digitalisierungsvorhaben auf zentrale Steuerung und dezentrale Umsetzung zu bauen. Das bedeutet für mich insbesondere, die Behörden zu befähigen, den Veränderungsprozess, den ich strukturiere und anstoße im Rahmen ihrer Ressortverantwortung auch umzusetzen. 

Das gilt natürlich auch für die CDOs der Behörden und die IT-Beauftragten. Die Kollegen in den Behörden sind für mich daher wichtige Partner, um unser gemeinsames Thema – nämlich die Digitalisierung – in den städtischen Einrichtungen zu verankern und voranzubringen. 

Folgerichtig ist mit dem neuen Amt auch eine zentrale Steuerung etabliert worden. Das heißt Leitplanken zu setzen und Priorisierungen festzulegen, etwa in den Bereichen IT-Planung und Controlling, Nutzerzentrierung bei Online-Services, Projektgrundsätze, zentrale IT-Architekturen oder "Digitale Stadt". Hier braucht es eine zentrale Stelle, die die Fäden in Händen hält und auch mal die Richtung vorgibt. 

Öffentliches Projektmanagement und Aktualisierung:

Ende Mai waren "fehlende Instrumente und Mechanismen im IT-Projektmanagement" im "Abendlichen Blätterwald" zu hören. Für alle IT-Projekte ab 350.000,- € gilt die "Verwaltungs-Vorschrift IT" von Dezember 2015. Wie gut ist das IT-Management in der FHH aufgestellt, gibt es eine übergeordnete Koordinierung und sind neue - agile - Methoden ein Thema?

Die Themen, die Sie ansprechen, liegen genau in meiner Zuständigkeit als CDO der Stadt. Und natürlich sind Projektmanagement und agile Methoden für uns ein Thema. Die VV IT-Projekte wird genau vor diesem Hintergrund weiterentwickelt. Neben der notwendigen Anpassung von Verwaltungsvorschriften brauchen wir aber auch eine geänderte Haltung, ein anderes „Mindset“ zum Thema Projekt- und Kostenmanagement. 

Lenkungsausschüsse müssen beispielsweise häufiger tagen und präziser prüfen, ob die Projektparameter noch stimmen. Wir planen Projekte in kleineren Schritten, um die leidvollen Erfahrungen mit Mammutprojekten in Zukunft möglichst zu vermeiden. Als zentrale Einheit stellen wir den Behörden außerdem Mitarbeiter aus unserem IT-Projektpool mit dem entsprechenden Projekt-Know-How zur Verfügung. 


Nachwuchskräfte in der IT- & Digitalverwaltung:

Zusammen mit Dataport und den 70 Mitarbeitern Ihrer Behörde in der Senatskanzlei arbeiten rd. 1.300 Mann in den Bereichen Hardware, Software und Services für die Stadt Hamburg. In der Hamburger "Welt-Presse" werden zusätzliche Kräfte angemahnt, z. B. für neue Verfahren. Kann ein duales Studium die Lösung sein? Welchen Ansatz der IT-Personalpolitik fahren Sie?

Wie es sich für so ein vielfältiges und zentrales Thema gehört, ist es bei uns Chefsache und wir verfolgen verschiedene Ansätze. So kooperieren wir sehr eng mit dem Personalamt – auch mit dem Thema duales Studium befassen wir uns. Wir haben in Hamburg seit 2004 Dataport als zentralen IT-Dienstleister etabliert. Damit ist eine Vielzahl der von Ihnen angesprochenen Skills bei unserem IT-Dienstleister vorhanden. Gleichwohl benötigen wir noch in vielen Bereichen der FHH „echte ITler“. 

Bei der Debatte kommt mir manchmal zu kurz, dass wir nicht mehr „nur“ über den klassischen IT-Techniker bzw. Informatiker sprechen. Vielmehr wandeln sich auch die Anforderungen an das Personal, das die zahlreichen Digitalisierungsvorhaben gestalten soll. Wir brauchen immer mehr IT-Manager, die sich mit den prozess- oder auch datenbezogenen Komponenten von Digitalisierungsprojekten befassen. Das ist ganz etwas anderes als klassische IT. Wenn wir dies umsetzen, können wir Prozesse neu denken und gestalten. Und eben nicht nur die Technik.

HAMBURG DIGITAL PERSPEKTIVEN:


Die Digitale und Hansestadt Hamburg in der vernetzten Welt:

Mit Ihrem Amtsantritt sind Sie für die "Digitale Stadt" verantwortlich geworden. Bei der Digitalisierung geht es um Geschäftsprozesse, Technologien und Digitale Services. Wo sehen Sie Ihre zentralen Aufgaben als CDO der Stadt und wo sehen Sie besondere Herausforderungen für die FHH - nach innen wie nach außen?

Über viele inhaltliche Aspekte haben wir ja schon gesprochen: Digital First, das OZG, IT-Personal oder Projektmanagement und -controlling. All diese Themen stehen auf meiner Agenda. Darüber hinaus ist Digitalisierung ein tiefgreifender Veränderungsprozess, den wir aus dem neuen Amt auch kommunikativ begleiten müssen, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadt mitzunehmen. 

Bei den vielfältigen Vorhaben der Digitalen Stadt geht es somit um eine ganzheitliche Perspektive über die verschiedenen Themenfelder hinweg, wenn wir nicht nur die Verwaltung digitalisieren wollen, sondern auch andere Bereiche städtischen Lebens.

Wir brauchen die Brücke in die jeweilige Fachlichkeit, um Antworten auf die Frage zu finden: Wie verändern sich Schule, Universitäten, Verkehr und Mobilität oder Kultur in einer digitalisierten Welt, in der digitalen Stadt Hamburg? Auch hierfür sind wir auf Expertise und Verantwortlichkeit in den einzelnen Häusern angewiesen. Wir befassen uns auch mit neuen Technologien. Dafür brauchen wir Partner in Wissenschaft, Wirtschaft und Zivilgesellschaft, um Lösungen zu finden, die unseren Bürgerinnen und Bürgern sowie den Unternehmen helfen. 

Mit der Strategie zu Intelligenten Transportsystemen (ITS), der Hamburg Open Online University oder der eCulture-Agenda haben wir schon gute erste Antworten gefunden. Diese und andere Initiativen müssen wir vertiefen, untereinander koordinieren und gesamtstädtisch präsenter machen. 


Glasfaserausbau in Hamburg und CDO-Unterstützung:

71% aller Haushalte - u. a. die SAGA-Wohnungen - sind mit "Fiber to the Home" angebunden. Peter Tschentscher will einen runden Tisch mit Telekom, Vodafone & Co. einberufen, damit auch die Gewerbegebiete z. B. im Hafen - angebunden werden. Das Thema liegt in der Kultur- und Medienbehörde. Was können Sie dazu beitragen, dass es keinen "Heldentot" stirbt, wie Breitband auf dem Land?

Das Thema ist bei den Kolleginnen und Kollegen in der Behörde für Kultur und Medien gut aufgehoben und die Position des Ersten Bürgermeisters gibt ja einen guten Hinweis auf dessen Stellenwert. 

Auch wir wissen natürlich: Ohne Glasfaser keine ordentliche Digitalisierung in der Stadt. Entsprechend unterstützen wir aus meinem Amt heraus. Etwa mit der Implementierung der Trassengenehmigung in DigitalFirst. Diese Genehmigungen brauchen die jeweiligen Unternehmen für die notwendigen Tiefbauarbeiten. 

Unsere traditionelle Hamburg-Frage:

Sie sind ein halbes Jahr als "Chefdigitalisierer" der Stadt Hamburg im Amt, waren zuvor mehr als 6 Jahre verantwortlich für IT und Strategie der BHF-Bank in Frankfurt. Hand aufs Herz: Was läuft in IT und Digitalisierung der Freien und Hansestadt intern und extern richtig gut - und wo wünschen Sie sich noch ein bisschen mehr Dynamik?

Gut ist: Wir haben in der Stadt viele spannende IT- und Digitalisierungsvorhaben und sind konsequent dabei, uns perspektivisch noch besser aufzustellen. Greifbare Beispiele dafür werden die weiteren Online-Services von "Digital First" sein, von denen ich schon einige genannt habe. Und ich merke, dass sich wirklich viele Kolleginnen und Kollegen als Unterstützer erweisen. Dort wo noch Vorbehalte und Unsicherheiten bestehen, möchte ich diese abbauen – im besten Fall vollständig. 

Zudem bin ich gespannt, welche Lösungen beim Weltkongress zu Intelligenten Transportsystemen zu sehen sein werden. Auch wenn er erst 2021 in Hamburg stattfindet wird, ist dies für uns schon heute ein wichtiges Themenfeld. Auch mit dem Thema Künstliche Intelligenz befassen wir uns – ganz verwaltungstypisch erproben wir Technologien, um Dokumente in der elektronischen Akte automatisch zu verschlagworten. 

Was könnte besser sein? Ich glaube, gerade im Zusammenspiel von Bund und Ländern, nicht zuletzt mit Blick auf die OZG-Umsetzung, brauchen wir mehr Dynamik, um rechtliche Hürden pragmatisch aus dem Weg zu räumen, die Digitalisierungsvorhaben unnötig erschweren.

*  *  *

Vielen Dank für die tiefen Einblicke!
Das Interview führte Thomas Keup.


 Hamburg Digital Background: 

HANSEEXKLUSIV: Peter Tschentscher fordert flächendeckendes Glasfaser:
https://hh.hansevalley.de/2018/03/hanseexklusiv-peter-tschentscher-glasfaser.html

Helmut Schmidts Brief an eine "schlafende Schöne" von 1962:
www.welt.de/regionales/hamburg/article149206055/Helmut-Schmidts-Brief-an-die-schlafende-Schoene.html

Donnerstag, 14. Juni 2018

HANSECHAMPION Kabs: Von der Polsterwelt zu moebel.de

HAMBURG DIGITAL REPORT

Autonome Navigation in Limousinen, KI-Fotochips in Smartphones, automatische Chatbots in der Verwaltung: Es gibt eigentlich nichts, was nich der digitalen Transformation unterworfen ist. Ob Konsumgüter, Luxusgüter oder Dienstleistungen - digitale Kundenzugänge, detaillierte Datenauswertung und Plattform-Geschäftsmodelle greifen um sich. Doch in unserem Zuhause gibt es Dinge, denen digital recht egal ist: Sessel, Sofas und Betten interessieren Chips und Elektronik bislang wenig.


Familientradition in 2. Generation: Kabs Polsterwelt
Foto: HANSEVALLEY

Bei Norddeutschlands Polstermöbel-Spezialist Kabs ist man da gar nicht so sicher. Der "MediaMarkt" unter den Polstermöblern hat erkannt: Was man verschicken kann, wird verschickt. Sich nur auf seine Filialen von Kiel bis Osnabrück und Schwerin bis Bremen zu verlassen, könnte in Zeiten von Amazon, Ikea, Otto und Tchibo brenzlig werden. Mit moebel.de hat das Familienunternehmen einen eigenen Weg ins Netz genommen. Ein Hamburg Digital Report:

'Das Internet ist nichts für uns'. 'Wir haben unseren Laden hier vor Ort'. 'Die letzte technische Innovation war das Faxgerät.' Die Statements stammen von Unternehmern der Möbelbranche. Gut 10 Jahre ist das her. Das unternehmerische Understatement bringt die Kultur einer Branche auf den Punkt, die in der Vergangenheit gern mal ein Nickerchen extra gemacht hat. Was daraus wird, sieht man mitten in Hamburg am eigenen Leib:

Altona, Große Bergstraße. Es ist die einstige Möbelmeile an der Elbe. Polstermöbelgeschäft reihte sich an Küchenstudio, Bettenspezialist präsentierte sich neben Teppichfachgeschäft. Die einstige Shoppingstraße ist abgerutscht: Döner-Bude grüßt Discounter. Lediglich das dutzende Möbelhaus aus Schweden hält dem Traditionsstandort die Stange, lockt mit günstigen Teelichtern und Fleischbällchen die Nachbarschaft an. Der Rest - trauriger Absturz.


In Hamburg Zuhause, in Europa aktiv: Robert Kabs
Foto: Kabs

Möbelhandel: Traditionsbranche und stationäre Verankerung

2018: Die Hamburger Möbelmeile ist kein Einzelfall, sondern Normalität in Deutschlands Großstädten: Berlin-Tiergarten, Genthiner Straße unweit des Schöneberger Rotlichtviertels. Die Stammhäuser von Deutschlands Möbelriesen Höffner und der Eignerfamilie Krieger sind ins Gewerbegebiet nach Schönefeld gezogen. Lediglich Exklusivanbieter Hübner lässt auf eigenem Hochhaus die Flagge wehen. Die (West-)Berliner Möbelmeile - abgestürzt wie in Hamburg-Altona.

Die Entwicklung ist kein Zufall. Fast alle 15.000 Möbler sind Familienbetriebe - einschließlich der Riesen IKEA (Kamprad), Höffner/Kraft/Walther/Skonto (Krieger) und XXXL/Lutz/Mömax/Poco (Seifert). Die Branche hat eine Welle der Konsoldierung überrollt. Die großen Drei mach rd. 30% des stationären Umsatzes aus. Die Branche stagniert, es herrscht Verdrängungsmentalität. Die Online-Riesen kommen: Amazon, IKEA, Otto Group und Tchibo setzen aufs Netz. Die Firmenenkel haben das verstanden. Sie gehen online.

"Moebel.de ist überparteilich und unabhängig."

Kabs-Firmengruppe in der Neustadt
Foto: HANSEVALLEY
"Wenn wir den stationären Möbelhandel nicht überzeugen können, kümmern wir uns um die, die schon im Internet sind", fasst Familienunternehmer Robert Kabs den Trend seiner Branche zusammen. Der gebürtige Wandsbeker lernt früh, wie die Branche tickt. Mit seinem acht Jahre älteren Bruder Jens fährt er in einem alten Hanomag die Möbel der väterlichen Betriebe an der Zollstraße und am Barmbeker Luftschutzbunker aus, damals Anfang der Neunziger. Heute ist Kabs mit rd. 300 Mitarbeitern und 12 Filialen einer der 3 großen Polstermöbel-Spezialisten in der Republik - und die Nr. 1 der Online-Möbelpreisvergleiche.

Einer der ersten Partner seiner Produksuchmaschine moebel.de ist otto.de - 2007, nach dem Relaunch des Portals. Robert Kabs hat "grundsätzlich Lust auf etwas Neues", sichert sich schon im Jahr 2000 die Domain moebel.de. "Irgendwas in diesem Internet will ich machen", ist sein Gedanke. Und fragt sich: "Was passt zu uns?" Nach dem ersten Anlauf baut der Winterhuder Traditionsunternehmer seine Plattform um, entwickelt die größte Produktsuchmaschine für Möbel. Und ist stolz auf sie: "moebel.de ist überparteilich und unabhängig."

Suche beim Spezialisten statt unsortierter Ergebnisse

Seinen Anspruch unterfüttert der gelernte Haspa-Bankkaufmann: "Wenn ich ein spezielles Thema habe, gehe ich auch lieber zum Facharzt, als zum Allgemeinmediziner." Auf seiner Suchmaschine werden mir genau die 10 passenden Sofa angeboten - aus 1 Millionen möglichen Varianten. "Unsere heiilge Kuh ist der Sortieralgorithmus",  verrät der 45-Jährige das Geheimnis von Datenanalyse und Vorauswahl. 250 Partner vertrauen moebel.de, mehr als 3 Mio. Produkte sind auf dem Portal, 5 Mio. Besucher surfen Monat für Monat bei den Hamburgern vorbei.


"moebel.de ist überparteilich und unabhängig"
Screenshot: HANSEVALLEY

Seit vergangenem Jahr sind auch die stationären Einzelhändler mit an Board. Der Grund ist einfach: Die Customer Journey beim Möbelkauf hat sich verändert. 80% aller Kunden informieren sich zunächst im Netz, bevor sie einen Fuß in ein Möbelhaus setzen. Für Robert Kabs eine echte Chance - und die Notwendigkeit zur qualifizierten Beratung vor Ort. Mit seinem Fachmarkt-Konzept für Polstermöbel bietet er seinen Kunden die Wahl - in 12 Möbelhäusern oder online. Seine Suchmaschine mit knapp 100 Mitarbeitern ist nun auch nach Frankreich expandiert, als meubles.fr.


moebel.de-App mit neuer Fotosuche
Screenshot: HANSEVALLEY
moebel.de - online, mobil, europaweit unterwegs.

Vor 5 Jahren hat Kabs moebel.de auf Wachstum und Internationalität ausgerichtet, zunächst durch Umwandlung in eine AG und die Beteiligung der größten deutschen Privatsenderfamilie ProSiebenSat1. Im Sommer 2014 holt sich der strategische Partner mit einem attraktiven Media-for-Equitiy-Deal aus München die Mehrheit. Damit kann moebel.de seine Reichweite erhöhen, den Traffic befeuern, die Attraktivität für die Suchmanschinenpartner ausbauen. Was als Idee für ein unbestimmtes Online-Business begann, ist eine Hausnummer im deutschen Möbelhandel geworden - ohne sich mit den Online-Händlern zu kanibalisieren. 

Die jüngste Entwicklung des cleveren Möbelhändlers mit seiner Firmenzentrale in der Neustadt ist eine App zur mobilen Produktsuche - ob vom heimischen Sofa oder aus dem 40.000 qm Glaspalast eines XXL-Möbelgiganten. Per Smartphone-Kamera können Interessenten Produkte finden und sich für einen Besuch vor Ort oder im Online-Shop entscheiden. Dabei sind die Suchergebnisse nicht nach dem für die Händler attraktivsten Angebot selektiert. Als neutraler Anbieter geht es nicht zuletzt um Relevanz: "Auf moebel.de geht keiner aus lange Weile", bringt es der Unternehmer auf den Punkt. Und das sind immer mehr.

 Hamburg Digital Background: 

Möbel-Suchmaschine moebel.de
www.moebel.de

Kabs Polsterwelt
www.kabs.de

Onlineshop Homesofa
www.homesofa.de

Sonntag, 10. Juni 2018

HANSEMARKETING: Werbung ist tot, es lebe der Service!

HAMBURG DIGITAL AUTOREN

von Daniel Engemann, Gründer von 6ft Rabbit Productions

Setzt moderne Video-Kampagnen um: Daniel Engemann
Foto: Ministry Group

Vor allem im digitalen Kontext fällt es Unternehmen zunehmend schwerer, kommunikativ aus der Masse herauszustechen. 'Baut Beziehungen zu euren Kunden auf', sagen Experten. Leichter gesagt, als getan. Seine Marke im Umfeld von Display Ads, Social Media und Co. vernünftig an den Mann zu bringen, ist weitaus komplizierter als die DSGVO. Ein Ausweg könnte folgender Gedanke sein: Weg von der Werbung - und hin zu Service.

Was damit gemeint ist? Ein echter Mehrwert für den User! Das mag an dieser Stelle nach einer Platitüde klingen, konkrete Handlungsvorschläge gibt es später im Text. Fangen wir mit einem Beispiel an:

Der Unterschied zwischen McDonald’s und Tesla dürfte leicht auszumachen sein, genauso ihre Positionierung und die Zielgruppe. Diesen Grad von Alleinstellung zu erreichen ist schwierig – möchte sich eine Marke gegenüber anderen abheben, muss sie sich präsentieren. Deswegen ist es umso wichtiger, dass Marken einen emotionalen Mehrwert anbieten, um eine dauerhafte Beziehung zu ihren Kunden aufzubauen. 

Informationsüberlastung beim User 

Werbung hatte immer – in einem gewissen Rahmen – das Ziel, zu emotionalisieren. Dies allerdings immer sehr produktbezogen, was der heutigen Vielzahl an Kommunikationsmöglichkeiten nicht mehr gerecht wird. Daraus ergibt sich ein Wandel vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb. Dieses steigende Informationsangebot geht jedoch mit einer begrenzten Aufnahmefähigkeit der User einher. 

Es besteht das Phänomen der Informationsüberlastung. Dies bewirkt zwei zentrale Veränderungen beim Kunden: eine reduzierte Konzentrationsfähigkeit und eine oberflächliche Informationsverarbeitung. Empirische Studien belegen dies: Weniger als 5% der gebotenen Informationen werden vom Rezipienten aufgenommen (Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 16 f.). Ja, diese Studie ist alt. Dazu gleich mehr. 

Aufmerksamkeit geringer als beim Goldfisch: richtig oder wahr? Egal! 

Hinzu kommt, dass für den User eine Vielzahl an alternativen Informationsquellen und Entertainment-Optionen verfügbar sind. Dies führt zu einer sehr kurzen Aufmerksamkeitsspanne und einer hohen Sprunghaftigkeit. Wer kennt nicht den Goldfisch-Vergleich von Microsoft aus dem Jahre 2015? Dort wurde herausgefunden, dass Menschen ihre Aufmerksamkeit im Schnitt kürzer aufrechterhalten können, als Goldfische. Zwar gibt es berechtigte Zweifel an diesem Ergebnis, aber dennoch: Irgendwas wird dran sein. 

Diesen allgemeinen Trend der Informationsüberlastung hat die CMF Basisstudie aus dem Jahr 2016 belegt. Denn die Investitionen im Content Marketing scheinen aktuell enorm anzuziehen. In Deutschland, Österreich und der Schweiz lag die Erhöhung im Vergleich zu 2014 bei 18,9 Prozent. Dies soll sich perspektivisch bis zum Jahr 2020 um weitere 25% ausweiten.

Was also bringt den User dazu, eine Beziehung zur Marke aufzubauen? 

Hier ist zunächst interessant, seine oder ihre Erwartungshaltung zu kennen. Die Hauptgründe für Videokonsum sind erstens Entertainment, zweitens der Wunsch nach Erklärung und Anleitung. Aktuellen Neuigkeiten, “Tipps und Ratschläge” sowie Service und Beratungsangebote sind zudem die Inhalte, die am meisten konsumiert werden. 

Daraus lässt sich das eindeutige Bedürfnis nach einem relevanten Mehrwert ableiten. Aber nicht nur der Nutzen ist Entscheidend, auch die Werte einer Marke sind ein wichtiges Argument für eine nachhaltige Beziehung, da emotionale Faktoren beim Menschen stets eine große Rolle spielen. Weshalb sonst sollten Agenturen zur Weihnachtszeit produkt- und markenferne Spots drehen, die (fast) nichts außer Emotionen vermitteln? 

Wie lässt sich diese Erkenntnis nun in die Praxis überführen? 

Eine mögliche Analogie wäre ein “Tinder für Marken” – schlicht zur Erklärung. Hierbei bekäme der User ein Bild und eine kurze Beschreibung eines Unternehmens vorgesetzt und er würde sich innerhalb von Sekunden für einen Swipe nach rechts (Interesse) oder nach links (Desinteresse) entscheiden. 

Was müsste das Tinderprofil einer Marke also leisten, damit Interesse entsteht? Mit dem Versuch, die eigenen Kernwerte und einen Ausblick auf den Nutzen/Mehrwert in der Länge eines Tinder-Profiltextes zu formulieren, ist die Marke automatisch gezwungen, die richtigen Fragen zu stellen. Nämlich: 
  • Wen spreche ich an? 
  • Welche Grundwerte vertrete ich?
  • Was ist der Mehrwert und wo erreiche ich den User? 

Weitere praktische Fragen, um geplante kommunikative Maßnahmen zu überprüfen, sind: 

  • Hilft die geplante Maßnahme dabei, Zeit zu sparen? 
Videoproduktion mit bezahlbarem Aufwand.
Foto: 6ft Rabbit
Die unmittelbare Verfügbarkeit von Informationen ist eine der größten Stärken des Internets. Warum nicht also unmittelbar praktische Informationen bereitstellen – für einen User, der gerade am Schreibtisch sitzt? 

Wenn eine Marke Produkte anbietet, die erklärungsintensiv sind, ist dieses Vorgehen besonders nützlich. In ein Fachgeschäft gehen und mich beraten lassen oder interaktive Videos ansehen? Habe ich die Wahl, entscheide ich mich stets für den einfachen Weg. 

  • Hilft die geplante Maßnahme dabei, den Informations-Overload zu reduzieren? 
Gerade bei komplexen Produkten ist das Informationsbedürfnis groß. Bietet mir eine Marke gezielte, leicht zu konsumierende Häppchen an, die bereits sortiert sind, muss ich deutlich weniger recherchieren und ich befinde mich direkt im Markenumfeld. Ergo: Das positive Aha-Erlebnis steht direkt mit einer Marke im Zusammenhang. Fachinformationen – auch selbstkritische – erhöhen die Glaubwürdigkeit und schaffen Vertrauen. So können auf unterschiedlichen Wegen Entscheidungshilfen angeboten werden.


  • Hilft die Maßnahme, zu emotionalisieren? 
Klingt vielleicht unromantisch, aber die Beziehung zwischen Mensch und Marke entsteht auf vielen Ebenen ähnlich wie zwischen Mensch und Mensch. Denn hier zählen nicht nur harte Fakten, sondern Werte. Kommuniziert mir eine Marke ihren Wertekanon, mit dem ich mich identifizieren kann, entsteht Sympathie. Des Weiteren spielen nicht nur durch Geschichten, sondern auch Ehrlichkeit, Integrität, Gegenseitigkeit und das Gefühl, verstanden zu werden, eine Rolle.


  • Biete ich eine Hilfestellung für ein Problem? 
EDEKA-Rezeptstrategie via App-
Screenshot: 6ft Rabbit
Erhalte ich wiederholt Unterstützung bei alltäglichen Problemen (Tutorials), oder inspiriert mich die
Marke mit Tipps (Rezepte), entwickle ich automatisch eine positive Wahrnehmung und erhöhe meine Interaktion. Hilfestellungen können aber auch in einem ganz direkten Austausch stattfinden, beispielsweise über soziale Kanäle. Sind diese kompetent, ehrlich und im gewissen Rahmen handlungsbefugt moderiert, bietet dies ebenfalls einen direkten Mehrwert.


  • Hilft die geplante Maßnahme dabei, zu unterhalten? 
Grundsätzlich möchte ich Spaß haben. Fühle ich mich gut unterhalten, werde ich auch sehr viel aufgeschlossener sein, mich weiter mit einem Absender auseinanderzusetzen. Grundsätzlich gehe ich gerne eine Beziehung ein, wenn diese meinen Alltag bereichert.

Mein Fazit: 

Klassische Kampagnen und TV-Spots haben nach wie vor ihre Berechtigung. Die Kanäle zur Kundeninteraktion haben sich lediglich vervielfacht und müssen (!) strategisch unabhängig voneinander betrachtet werden. Es ist also unerlässlich für Unternehmen, Inhalte ​sehr relevant zu gestalten und einen ​echten​ Mehrwert anzubieten. Simple Marken- und Produktkommunikation stumpft den Betrachter nur weiter ab. 

Außerdem ist eine Kontinuität der Inhalte wichtig. Dabei geht es allerdings nicht um Masse! Nicht die Menge an Kommunikation ist entscheidend, sondern der Kontext. Sprich: ​Wo und wann erreiche ich meinen Kunden? Was erwartet – und was benötigt er?​ Aus diesem Kontext entsteht Relevanz. Und aus Relevanz ein Mehrwert.

Über Daniel Engemann:

Gründer von 6ft Rabbit Productions,
ein Unternehmen der Ministry Group, Hamburg

Daniel Engemann ist Gründer von 6ft Rabbit Productions. Mit seinem digitalen Background entwickelt er seit zwölf Jahren Online-Kampagnen und bewegte Bilder für Konzernmarken und Mittelständler als Creative Director, Produzent und Regisseur. 

Mit 6ft Rabbit Productions bietet er umfassende Beratung, Analyse, Konzeption und die individuelle Umsetzung digitaler Kommunikationsmaßnahmen an. Seit drei Jahren ist auch die Realisierung von 360°-Videos und Virtual-Reality Lösungen Teil der Expertise. Weitere Informationen unter 6ft Rabbit Productions.


 Hamburg Digital Background: 

HANSEFUTURE: Hacker School Hamburg - damit Kids künftig coden können:
https://hh.hansevalley.de/2018/05/hansefuture-hacker-school-hamburg.html

Deutsche Startups: Storytelling oder: Warum hören wir gern Geschichten?
https://www.deutsche-startups.de/2013/07/23/storytelling-geschichten-erzaehlen/

Mittwoch, 6. Juni 2018

HANSECHAMPION Health AG: Richtige Rechnungen für alle Patienten.

HAMBURG DIGITAL REPORT

Die Digitalisierung fragt nicht, bevor sie ein Geschäftsmodell umbricht. Das gilt für Hamburger Handelshäuser, Paketlogistiker und Finanzdienstleister. Neue Technologien und Startups greifen Stammhalter an, ohne vorher nett zu fragen. Beispiel: das zum Otto-Inkasso-Dienstleister EOS gehörende Factoring-Unternehmen Health AG. Eine Bank kommt um die Ecke, und kauft einfach Rechnungen auf. Plötzlich ist nichts mehr so, wie es 10 gute Jahre lang war. 


Nach 12 Jahren zurück nach vorn: Vorstände Törper und Schäfer
Foto: Health AG

Beim Finanzdienstleister Health AG am Lübeckertordamm klingeln die Alarmglocken. Die Vorstände reagieren: Mindchange, Technologien und der Plattformgedanke ziehen ein beim Spezialisten für Zahnarztrechnungen - zusammen mit konsequenten Entscheidungen, mutigen Investitionen und einem Geschäftsmodell, dass fast nichts mehr mit schnöden Rechnungen zu tun hat. Ein Hamburg Digital Report:

Berlin, Hohenzollerndamm, im Süd-Westen der Hauptstadt: Auf dem Empfangstresen der kleinen aber feinen Zahnarztpraxis liegt ein blau-weißer Flyer. 'Information zur Patienten-Ratenzahlung' ist auf dem Faltblatt mit Antragsformular und Lastschriftmandat zu lesen. Der Absender: Die Kundenbetreuung der Health AG am Lübeckertordamm in Hamburg, genauer gesagt: Die EOS Health Honoramanagement AG, ein Unternehmen der EOS-Gruppe und Teil der Otto Group. Gut 2 Millionen Zahnarztrechnungen übernimmt die AG pro Jahr, bietet Zahnarztkunden bequeme Ratenzahlungen an. Ein klares Geschäftsmodell.

2005 wurde die Factoringfirma als Teil des größten deutschen Inkasso-Dienstleisters EOS gegründet. Seit mehr als 12 Jahren geht es für den Hamburger Finanzdienstleister aufwärts. Im Geschäftsjahr 2017/2018 betrug das Rechnungsvolumen 746 Millionen Euro. Damit ist die Health AG führender Anbieter für das Management von Zahnarztrechnungen. Doch die Digitalisierung ist auch am Lübeckertordamm vorbeikommen und hat die Vorstände Jens Törper und Uwe Schäfer aus ihren Träumen gerissen. Was passiert, wenn jemand das angestammte Geschäft mit neuesten Technologien und höchster Dynamik angreift? 

Vom Finanzdienstleister zur Technologiefirma

Vor 2 Jahren entscheidet der Vorstand: Wir bauen eine neue Company. Wir fangen nochmal von vorn an. Wir überlassen den Markt nicht dem Zufall. Die Entscheider holen mit dem Softwaretechniker Jan Schellenberger einen CTO an Board. Der dreifache Familienvater aus Eppendorf leitet zuvor als IT- und Personalvorstand über 5 Jahre die Digitalisierung bei Hamburgs bekannter Familienreederei Rickmers, kennt sich mit digitalen Produkten aus und scheut sich nicht, seinen neuen Co-Vorständen zu sagen was geht, und was nicht. Diese treffen eine klare Entscheidung: 'Wir wollen die Veränderung'. Aus dem Finanzdienstleister soll etwas Neues werden.


Hebt die Health AG auf die nächste Stufe: CTO Jan Schellenberger
Foto: Health AG
Der Markt ist kein stiller, blauer Ozean mehr. Diverse Dienstleister tummeln sich im Zahnarztbecken. Da werden Praxen mit 0,1 Prozent geringeren Kosten abgeworben. Für die erfolgsverwöhnte Health AG ein "roter Ozean" voller "Haifische" - der Markt ist ungemütlich geworden. Der Hamburger Schellenberger macht im Rechercheinterview klar, wie die Transformation gelingen kann: "Ich darf Steine ins Wasser verwerfen. Ich darf aufrütteln. Ich darf neue Sachen einführen." Und der HAW-Diplom-Ingenieur hat sich nicht die fortschrittlichste Branche ausgesucht: 10-15 Jahre alte Software, mehr als 40 Individuallösungen gibt es im Markt, jede proprietär und kaum fit für die Zukunft.

Health AG + Nubologic = neue Praxissteuerung

Zu allem Überfluss kommt ein Verband Deutscher Dentalsoftware Unternehmen. Mehr als 20 Jahre im Markt hat der VDDS nach eigenen Angaben die Anbieter von 80% aller Praxisprogrammen als Mitglieder. Das selbsternannte Ziel: "Gemeinsame IT-Standards". Da klingelt in den Ohren eines ehemaligen IT-Verbands-Pressechefs die ganze Sammlung der Alarmglocken. Die Argumentation ist - wie die Verbands-Website zeigt - Grundlage für das Geschäftsmodell: 'Der Verband entwickelt Schnittstellen zum sicheren Datenaustausch zwischen verschiedenen Systemen'. Das Geheimnis heißt "VDDS-Transfer" - die verbandseigene Umsatzspinne im Netz.

Die Health AG trifft eine weitreichende Entscheidung: für eine eigene, webbasierte Praxissteuerung. Nur, wer die Technik im Griff hat, kann Neues in den Markt bringen. Die Hamburger rüsten auf. In gut 2 Jahren wächst die Zahl der Mitarbeiter von 120 auf rd. 270 Profis - davon allein 80 interne und externe IT-Experten, die das Factoring-Unternehmen zur Tech-Company erweitern. Die Idee: eine webbasierte Praxissteuerung als Plattform zusammen mit einer KI-basierten Rechnungsprüfung. Im Februar 2016 läuft den Hamburgern der Zufall übern Weg: Mit der Norderstedter 5-Mann IT-Firma Nubologic kaufen sich die EOS-Profis das Grundgerüst für die künftige Businessplattform.

Alles, was der Teufel wie das Weihwasser meidet.

Ein niedriger 2-stelliger Millionenbetrag fließt bis heute in die Entwicklung. 30 Zahnarztpraxen gehören zu den "First Movern" - testen die Zukunft des Praxismanagements im Livebetrieb. Jan Schellenberger führt mit "Hēa" alles ein, was die Mitglieder des VDDS meiden, wie der Teufel das Weihwasser: cloudbasierte Skalierbarkeit, offene Schnittstellen, Bezahlung nach Patienten, die wichtigsten Features inklusive. Dazu eine Aufklärungs-App für die Beratung und Dokumentation - ohne extra Kosten. Allein mit der Service-App verdienen klassische Softwareanbieter zwischen 600,- und 1.200,- € - im Monat. 5 Jahre gibt sich das Hamburger Unternehmen Zeit, mit der neuen Praxissoftware wirtschaftlich erfolgreich zu sein.  


Terminmanagement inkl.: Die Praxissteuerung Hēa
Foto: EOS / Health AG
Für Praxen ist der Sprung in die digital-vernetzte Welt durchaus leistbar: Je nach Anzahl der Behandler schlagen rd. 5.500,- bis 9.500,- € Startinvestitionen zu Buche. Die monatlichen Kosten für den Cloud-Service liegen bei rd. 400,- € (für 1 Arzt in der Praxis) bis zu rd. 1.000,- € (für 3 Ärzte). Dazu kommen rd. 100,- € für die digitale Rechnungsprüfung namens "Hēa Analytics". Mit 9.000 Abrechnungsregeln überprüft die künstliche Intelligenz der Kölner Cognotect GmbH angeschlossenen Zahnärzten ihre Zahnarztrechnungen - unabhängig von neuer Praxissoftware. Einen Schritt weiter hilft Hēa Ratio, korrekte Rechnungen zu erstellen - mit fremder oder neuer Praxissoftware aus Hamburg.

Eine richtige Rechnung für alle Patienten.

Was banal klingt, ist der Schmerz jeder Krankenversicherung: unkorrekte, unvollständige und sogar unwahre Zahnarztabrechnungen. Die Spannbreite reicht von nicht weitergebildeten Abrechnungs-Mitarbeiter*innen bis zu Zahnärzten, die sich einen "Extraschluck aus der Pulle" genehmigen. Genau an diesem Punkt wird das Engagement der Hamburger durchaus kniffelig: 2 Mio. Rechnungen kaufen sie im Jahr auf - und ahnen schon heute, was alles nicht sauber aufgeführt wurde. Mit einer selbstlernenden Intelligenz aus Köln könnten die "schwarze Schafe" in Sekundenschnelle auffliegen. 

"Mir geht es einzig darum, Augenhöhe zwischen allen Beteiligten herzustellen", sagt Schellenberger. Denn für ihn geht es um die richtige Rechnung im Interesse des Patienten - und die gleiche Rechnung für die gleiche Leistung für alle Patienten. Stellt sich die Frage, warum ein Factoring-Dienstleister 80 Mann in der IT beschäftigt, mehr als 10 Mio. Euro für eine neue Praxissoftware an die Hand nimmt und sich mit dem Branchenverband der Software-Anbieter anlegt? Beim Stichwort Daten und Auswertung wird dem interessierten Leser klar: Es geht nicht um eine Software und nicht nur um eine Rechungsprüfung. Es geht darum, wer in Zukunft mit Zahnärzten erfolgreich zusammenarbeiten wird.

Alexa, ich habe eine Teilkrone eingesetzt. 


Health AG-Workshop mit Zahnarzt-Mitarbeitern
Foto: Health AG
Wenn wir jetzt Amazon Alexa oder Google Home mit ins Spiel bringen, fängt die Geschichte an, spannend zu werden. Das Szenario: Die Zahnärztin am Berliner Hohenzollerndamm spricht direkt nach der Behandlung ihre Tätigkeiten in einen Assistenten. Dieser wertet anhand von Millionen vorliegender Beispiele die richtigen Abrechnungspunkte nach aktuell 9.000 Regeln aus. Ein Webservice erstellt automatisch eine garantiert richtige Rechnung - eine Rechnung, über die sich Krankenversicherungen, Zahnarztpraxen und Versicherte nicht mehr streiten. Und auf Wunsch geht die zur Ratenzahlung automatisch zum Factoring an den Hamburger Lübeckertordamm.

Mehr als 600 Partner arbeiten im Programm "Co-Evolution" bereits zusammen mit der Health AG an der Zukunft einer vernetzen, automatisierten und kundenorientierten Zahnarztpraxis. Im Partnerprogramm engagieren sich Zahnarztpraxen und Praxismitarbeiter, entwickeln 4 mal im Jahr in Kreativlabs Lösungen für die Praxis der Zukunft. Schwere Zeiten für Branchenverbände, die auf einer proprietären Schnittstelle sitzen und hoffen, dass es die nächsten 10 Jahre weiterhin gut geht. Die Vorstände der Health AG wollten vor 3 Jahren ihren Nachteil als traditioneller Finanzdienstleister in den Vorteil einer Technologiefirma wandeln. Könnte sein, dass sich der Wind gerade dreht.






 Hamburg Digital Background: 

Health AG - Webbasierte Praxisverwaltung "Hēa":
http://www.healthag.de/praxissteuerung/

Health AG - Intelligenter Rechnungsservice "Hēa Ratio":
https://www.healthag.de/abrechnung/hea-ratio/

Health AG - Partnerprogramm "Co-Evolution":
http://co-evolution.jetzt/

Cognotect - Künstliche Intelligenz für Geschäftsprozesse:
http://www.cognotekt.com/

Mutterkonzern EOS-Gruppe bei Wikipedia:
https://de.wikipedia.org/wiki/EOS_Gruppe

Sonntag, 3. Juni 2018

HANSECOMMERCE: Otto Group - Digitale Transformation mit menschlichem Antlitz.

HAMBURG DIGITAL AUTOREN


von Dr. Rainer Hillebrand, Konzern-Vorstand Otto Group

Otto Group-Konzernvorstand Dr. Rainer Hillebrand
Foto: Otto Group

Dr. Rainer Hillebrand pointiert den Leitsatz der Otto- Group: "Die Wirtschaft muss dem Wohle des Menschen dienen – nicht umgekehrt." Der Mensch, das Persönliche und das Menschliche im Umgang werden zukünftig die elementaren Unterscheidungskriterien in einer digitalen Welt sein – in einer Welt in der sich alle Prozesse gleichen, ist der Mensch das Einzigartige. Otto Group hat in diesem Sinne den Kulturwandel 4.0 ausgerufen: Die Otto Group begreift die Maschine als Chance und Herausforderung in einer digitalen Zukunft.

Die digitale Transformation als Herausforderung

„Alles Erworbene bedroht die Maschine“. Diesen Satz hat Rainer Maria Rilke schon 1922 geschrieben. Und er hatte damit Recht. Denn tatsächlich sind seitdem, zum Beispiel in der Produktion, massenhaft Arbeitsplätze verloren gegangen. Und gleichzeitig hatte Rilke Unrecht. Denn mit dem technischen Fortschritt entstanden wiederum in ganz anderen Bereichen neue Arbeitsplätze – in der Wartung, der Planung, im Dienstleistungsbereich.

Rilkes Satz inmitten der Industrialisierung des letzten Jahrhunderts zeigt vor allem eines: Der technische Fortschritt, die Innovationen in der Arbeitswelt haben immer schon Ängste geschürt, Skepsis erzeugt. Bisher jedoch hat es der Mensch immer geschafft, die Ängste zu überwinden, die Herausforderungen – und mochten sie auch noch so groß sein – zu bewältigen.

Wenn wir uns also jetzt der nächsten technischen Neuerung gegenüber sehen, der so genannten digitalen Revolution, so stellt diese vielleicht die größte je zu bewältigende Umwälzung der Arbeitswelt dar. Und doch bin ich der festen Überzeugung, dass sich auch diese Herausforderung meistern lässt – ohne den Menschen und seine Interessen dabei aus dem Blick zu verlieren, vielmehr sogar, indem der Mensch auch weiterhin als zentraler Faktor gesehen wird, um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten.

Der Mensch im Mittelpunkt

Bei der Otto Group haben Werte schon immer eine herausragende Bedeutung gehabt. Es ging nie allein um den rein wirtschaftlichen Erfolg. Die Otto Group hat es sich vielmehr immer schon zur Aufgabe gemacht, ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht zu werden – ob nun gegenüber der Umwelt oder aber eben gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, den Menschen. Unser Aufsichtsratsvorsitzender Dr. Michael Otto lebt genau diese Verantwortung exemplarisch vor und hat dies treffend in einem Satz formuliert: „Die Wirtschaft muss dem Wohle des Menschen dienen - nicht umgekehrt.“


Das ist ein Anspruch, den wir bei der Otto Group leben, und der sich deshalb auch in unserem jüngst partizipativ erarbeiteten Leitbild „Gemeinsam setzen wir Maßstäbe“ und in den dazugehörigen Leitlinien für unser zukünftiges Miteinander innerhalb der Gruppe wiederfindet. Dort heißt es: " Wir schaffen Rahmenbedingungen, die es uns erlauben, die besten Talente zu rekrutieren, zu fördern und zu binden - People First! “ Die Kernbotschaft dabei ist, dass wir bei allen Überlegungen, wie eine erfolgreiche Zukunft der Otto Group aussehen kann und wie wir diesen Weg bewältigen wollen, immer den Menschen in den Mittelpunkt stellen - ob als Kunde, Lieferant oder Kollege.

Dr. Rainer Hillebrand
Foto: Otto Group
Ja, auf der einen Seite werden wir ein voll digitalisierter Handels- und Dienstleistungskonzern. Das ist zwingende Voraussetzung, um den tiefen Wandlungsprozess, den die digitale Transformation mit sich bringt, erfolgreich zu gestalten. Auf der anderen Seite werden wir deshalb aber nicht unsere soziale Verantwortung für die einzelne Kollegin oder den einzelnen Kollegen über Bord werfen. 

So halten wir als Otto Group beispielsweise das Tarifsystem für ein hohes und schützenswertes Gut, die soziale Absicherung für ein essentielles Arbeitnehmerrecht. Das mag uns von Marktbegleitern unterscheiden, in Maßen auch Wettbewerbsnachteile mit sich bringen; gleichzeitig ist es für uns jedoch der Ausdruck unserer hohen Wertschätzung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit ein Puzzleteil unseres selbst formulierten Vorsatzes, als Unternehmen dem Wohle des Menschen zu dienen.

Gleiches gilt, wenn es um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf geht. Wir können es uns schlicht nicht leisten, exzellente, in den konkreten Fällen meist weibliche Fach- und Führungskräfte nur deshalb zu verlieren, weil es uns nicht gelingt, diese Vereinbarkeit zu gewährleisten – und zwar auf allen Hierarchieebenen. Diese Erkenntnis ist für uns keine neue; es ist deshalb nur selbstverständlich, wenn eine unserer Direktorinnen ihre Tätigkeit trotz ihrer Position in Teilzeit ausübt, es ist kein Zufall, dass unserem Konzernvorstand inzwischen zwei Frauen angehören – ganz ohne Quotenverpflichtung. Auch hier ist es der Anspruch an uns selbst, den Menschen mitzunehmen, ihn in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen.


Und natürlich lässt sich dieser Anspruch auch auf den Umgang mit unseren Kunden übertragen. Wir stellen die Wünsche des Kunden in den Mittelpunkt all‘ unserer Bestrebungen, unseres Handelns. Wir nennen das „Customer Centricity“. Ja, diese Sichtweise sollte selbstverständlich sein für jeden Handelstreibenden. Sie mag von vielen als Allgemeinplatz verstanden werden. Und doch unterscheiden wir uns im konkreten Handeln von anderen, wenn es darum geht, diesem Vorsatz gerecht zu werden.

Der Kundenkontakt wandert in smarte Lautsprecher:
Otto experimentiert vor allem mit Google Home.
Foto: Google
Natürlich verschließen wir uns beispielsweise im Kundenservice nicht den Chancen, die der technische Fortschritt mit sich bringt. Das Gegenteil ist der Fall. Wir nutzen selbstverständlich auch hier alle Möglichkeiten, die uns die Digitalisierung bietet, sei es, wenn es um die stark individualisierte, sehr persönliche Ansprache unserer Kunden in unseren über hundert Onlineshops geht, sei es bei der zukünftigen Nutzung so genannter Chatbots, mit deren Hilfe sich einfache Kundenanfragen automatisiert beantworten lassen.

Und doch sind wir uns sicher, dass der persönliche, der menschliche Kontakt mit dem Kunden, den wir über unsere Relation Center, unseren Kundendienst, gewährleisten, auch in Zukunft eine überragende Bedeutung für unseren wirtschaftlichen Erfolg behalten wird. Auch hier unterscheiden wir uns ganz sicher elementar von vielen Mitbewerbern. Und dennoch ist dieser Ansatz aus unserer Sicht ein entscheidender Baustein unseres jahrzehntelangen Erfolgs, ist es doch gerade das Persönliche, das Menschliche im Umgang, das der Kunde an unseren zahlreichen Konzerngesellschaften schätzt, weshalb er der Otto Group immer wieder neu sein Vertrauen schenkt. 

Ein weiterer Grund für geschenktes Vertrauen ist ganz sicher auch ein verantwortungsvoller Umgang mit den persönlichen Daten des Kunden. Wir nutzen diese Daten, um dem Kunden auf ihn zugeschnittene, bestmögliche Angebote zu machen, um ihn so persönlich und individuell wie möglich anzusprechen – aber eben nur dann, wenn diese Nutzung mit dem strengen deutschen Datenschutzrecht vereinbar ist.

Der Otto Group Weg

Prof. Dr. Michael Otto
Aufsichtsratsvorsitzender der Otto Group
Foto: Otto Group
Als Otto Group haben wir es über Jahrzehnte geschafft, die zuvor angesprochenen Werte zu leben und dennoch den wirtschaftlichen Erfolg nicht aus den Augen zu verlieren. Gelungen ist dies auch, weil unser heutiger Aufsichtsratsvorsitzender Dr. Michael Otto schon vor über zwanzig Jahren einen notwendigen Wandel in der Ausrichtung des Geschäftsmodells eines Katalogversandhändlers hin zu einem primär Onlinehändler initiiert hat. Andere sind frühzeitig an der digitalen Entwicklung gescheitert – ich nenne nur exemplarisch Neckermann und Quelle. Wir dagegen sind mit einem weltweiten Online-Umsatz von rund 7 Milliarden Euro auch weiterhin einer der weltweit führenden Onlinehändler.

Und doch sind wir auch heute nicht blauäugig. Wir wissen um die Notwendigkeit, uns weiterhin zu wandeln, viel schneller, viel flexibler noch als früher auf die sich radikal ändernden Marktbedingungen zu reagieren. Die digitale Transformation – das Internet of Things, der Mobile und Conversational Commerce - wird den Handels- und Dienstleistungsmarkt in den kommenden Jahren disruptiv verändern. Wissenschaftliche und technologische Erkenntnisse werden zu einem tiefgreifenden Wandel in den unterschiedlichen digitalen Marktumfeldern führen. Und auch wenn niemand, auch wir nicht, sagen kann, wie dieser Wandel im Detail aussehen wird, so müssen wir uns darauf vorbereiten, müssen bereit sein, die richtigen strategischen Antworten zu finden.

Uns hat dies zu der Erkenntnis gebracht, dass wir uns von alten Denk- und Handlungsmustern verabschieden müssen. Wir müssen in unserem Unternehmen ein neues Verständnis für den Wandel der Kundenbedürfnisse, für die digitalen Herausforderungen, für die Anforderungen der Digital Natives schaffen. Wir müssen stärker als bisher zu digitalen Treibern werden, ohne unsere Werte dabei aus den Augen zu verlieren. Dafür bedarf es einer neuen Haltung, anders ausgedrückt: Wir brauchen eine andere Unternehmenskultur.


Gemeinsam arbeiten für die Zukunft:
Coworking-Space "Collabor8" auf dem Otto Group-Campus.
Foto: Otto Group / Julia Maria Max
Die Otto Group hat aus den genannten Gründen im Jahr 2016 den #Kulturwandel 4.0 ausgerufen, den wohl radikalsten Change-Prozess ihrer Geschichte. Der #Kulturwandel 4.0 fragt nicht nur nach der zukünftigen Existenzberechtigung der Otto Group; er adressiert schonungslos den Veränderungsbedarf auf allen Hierarchieebenen, im Verhalten von Führungskräften, den Vorstand eingeschlossen. Er will eine partizipative Kommunikation auf Augenhöhe ermöglichen, will die Kompetenzen und Stärken von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dort einsetzen, wo sie den größten Nutzen bringen, will Hierarchiedecken einreißen, neue Freiräume und Entwicklungsmöglichkeiten schaffen.

Wir brauchen gut ausgebildete, überdurchschnittlich motivierte, aber vor allem auch risikofreudige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als digitale Treiber in unseren Konzerngesellschaften und müssen diese langfristig an die Otto Group binden. Diese Kolleginnen und Kollegen haben wir aber nur dann, wenn wir dauerhaft spannende Aufgabenfelder bieten, wenn wir unsere eigenen Prozesse in Frage stellen und verändern, zu einer agilen, flachen und schnellen Organisationsform zu werden.

Für Führungskräfte bedeutet dies, zukünftig viel stärker als bisher zum Enabler, Möglichmacher, zum Ratgeber zu werden, den Mitarbeiter zu fördern und zu unterstützen – und eben nicht mehr nur Arbeitsanweisungen nach dem Top-Down-Prinzip zu erteilen. Und es heißt auch, sich selbst und sein eigenes Handeln immer wieder in Frage zu stellen. Das fällt naturgemäß nicht jedem leicht, und doch ist der #Kulturwandel 4.0 für uns ein unumkehrbarer Prozess, die Grundlage für das langfristige Bestehen in diesen Zeiten des tiefgreifenden Wandels.


Wir wollen eine neue kulturelle Identität – eine Identität, die neue Werte mit unseren bestehenden Werten verknüpft und uns zum Weltmeister der Transformation macht.

Der Mensch gestaltet den Wandel 


Zufriedenheit geht durch den Magen: Hier kochen Kollegen:
Eine der modernen Gastronomien in der Zentrale.
Foto: HANSEVALLEY
Mit dem #Kulturwandel 4.0 haben wir also einen aus unserer Sicht großen nächsten Schritt getan, um dem digitalen Wandel zu begegnen, um die digitale Transformation zu schaffen. Und doch ist es nur ein weiterer Schritt, können wir doch nur erahnen, was uns die Zukunft bringt, vor welche Herausforderungen uns Entwicklungen wie selbstfahrende Autos, Big Data und künstliche Intelligenz stellen. Wir sind jedoch der festen Überzeugung, dass wir mit diesem Schritt die Arbeitszufriedenheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidend verbessern und damit natürlich auch produktiver, einen höheren Umsatz erzielen werden.

Gelingt uns dies, so bin ich mir sicher, dass wir Rilkes „Maschine“ nicht als Gefahr, sondern als Herausforderung und Chance begreifen. Wir müssen der Zukunft das Bedrohliche nehmen. Der Mensch gestaltet die Transformation, nicht die Maschine. Vieles, was der Mensch kann, wird eine Maschine auch auf Sicht nicht können, zum Beispiel kreativ zu agieren, ein Bauchgefühl zu entwickeln und darauf bei schwierigen Entscheidungen zu vertrauen.

Sicher: Einige Arbeitsplatzprofile werden sich ändern, andere ganz sicher auch ganz verschwinden. Dafür jedoch werden neue entstehen. Positionen im Dienstleistungsbereich, Stellen im IT- und Techniksektor, Positionen, für die es auf menschliche Eigenschaften wie Kreativität, Kommunikations- und Teamfähigkeit ankommt.

Wir als Otto Group stellen weiterhin den Menschen in den Mittelpunkt, weil er zentral ist für unsere Unternehmenswerte. Wir tun dies aber eben auch aus der festen Überzeugung heraus, dass wir ihn brauchen. Wir brauchen motivierte und unternehmerisch agierende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für eine erfolgreiche digitale Transformation. Ohne den Menschen wird der Wandel nicht gelingen. Das ist Herausforderung und Verheißung zugleich.

Über Dr. Rainer Hillebrand

Stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Otto Group, Konzern-Vorstand Konzernstrategie, E-Commerce, Business Intelligence Otto Group



Im Anschluss an eine Offiziersausbildung und dem Studium der Wirtschafts- und Organisationswissenschaften an der Universität der Bundeswehr promovierte Dr. Hillebrand im Fach Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Nach seinem Einstieg bei OTTO verantwortete Dr. Hillebrand dort unter anderem die Direktionsbereiche Einkauf Hartwaren sowie Verkauf. 

Im Vorstand der Otto Group übernahm Dr. Hillebrand zunächst die Funktion Verkauf und E-Commerce, zwischenzeitlich die Bereiche Marketing, Werbung und E-Commerce. Er war Sprecher des OTTO-Vorstands sowie Vorstand OTTO Vertrieb, Marketing und E-Commerce. Seit zehn Jahren ist Dr. Hillebrand Stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Otto Group und verantwortet die Themen Konzernstrategie, E-Commerce, Business Intelligence und Knowledge Management.

Über das Buch "Digital human"

Der Beitrag ist Teil des Buches "Digital human - Der Mensch im Mittelpunkt der Digitalisierung." Das Buch der Unternehmer Bettina Volkens und Kai Anderson ist erschienen im Campus VerlagSie zeigen mit praktischen Beispielen von Lufthansa über Otto Group bis Telekom, dass es eine humane Form der Digitalisierung gibt, die weder Menschen zu Maschinen macht, noch sie durch solche ersetzt. 


Bettina Volkens und Kai Anderson plädieren für "Digital human"
Foto: Campus Verlag

Die Autoren plädieren für eine Digitalisierung, die mit den Menschen entsteht und für Menschen da ist. Sie zeigen, wie jeder Mitarbeiter eines Unternehmens sich selbst auf die Digitalisierung vorbereiten und von ihr profitieren kann, und was Unternehmen für ihre Mitarbeiter tun können und müssen, um in der neuen Arbeitswelt Schritt halten zu können. Weitere Informationen gibt es beim Campus Verlag.

 Hamburg Digital Background:

HANSECHAMPIONS: Die digitalen Trüffelsucher der Otto-Group: